Каковы критерии премирования и как избежать ошибок
Премия – часть заработной платы, которую нужно заслужить. Чтобы у работника появился интерес повышать свой профессиональный уровень, обеспечивать хорошее выполнение производственных показателей, необходимо увязать критерии премирования между собой.
Для этого и разрабатываются Положения о премировании. Так работодатель может мотивировать своих сотрудников постоянно повышать производительность. Ведь в этом случае уровень дохода напрямую будет зависеть от результатов труда.
Показатели премирования – это набор данных, информации, используемых для оценки эффективности работы сотрудника (группы сотрудников). Они утверждаются локальным документом работодателя и являются неотъемлемой частью системы оплаты. В обязательном порядке согласовываются с профсоюзной организацией.
Показатели премирования разрабатываются отдельно для каждого подразделения (конкретной группы сотрудников). Должны отображать данные, на которые конкретные сотрудники имеют непосредственное влияние. Иными словами, работники должны иметь возможность самостоятельно, путем своего труда, изменять получаемый результат.
Четкость, понятность. Работники и руководители должны понимать установленный критерий для премирования одинаково. Двузначности здесь не допустимы.
Объективность. Сотрудник должен иметь возможность своим трудом влиять на конечный результат, установленный показателем.
Возможность учета. Для правильной оценки требуется точные и доступные данные учета выполненной работы по конкретному показателю.
Помните, чтобы мотивировать сотрудников на эффективный труд и получение желаемого результата, необходимо правильно строить систему показателей премирования. Учитывайте, размер премии становится интересным, если составляет больше 10 – 15% от уровня заработной платы.
Критерии показателей
На практике оценить работу конкретного сотрудника, либо коллектива в целом иногда оказывается весьма проблематично. Более того, часто одновременно несколько соседних подразделений непосредственно влияют на окончательный результат, установленный показателем. Поэтому, устанавливая отдельные показатели следует учитывать такие базовые критерии:
Показатели могут быть:
Индивидуальными. Оценивается работа каждого конкретного сотрудника в частности. Обычно применяют к руководителям.
Коллективными. Здесь требуется оценить конечный результат трудовой деятельности отдельного коллектива (бригады, участка, цеха, подразделения).
При этом критерии оценки должны охватывать такие моменты:
влияние сотрудника на установленный показатель (прямое, косвенное, частичное). Из этого следует размер начисляемой премии за выполнение;
адекватность вознаграждения, возможность коллектива воздействовать на нерадивых сотрудников, которые своими действиями снижают общие результаты работы;
конкретизация направлений, с целью индивидуализировать подход оценки результатов труда;
оптимальный выбор количества и качества показателей. Для отдельного подразделения (работника) считается нормальным, если установлено от 3 до 5 показателей. Ниже – это не эффективно. Если в перечне их больше – это не дает возможности сосредоточится на выполнении ключевой задачи.
Помните, правильный подход в определении ключевых критериев премирования позволит повысить уровень мотивации сотрудников выполнять необходимые для компании действия. В конечном итоге в выигрыше оказываются обе стороны.
Способы оценки эффективности труда
Учитывая, что использовать для разных подразделений одинаковые условия премирования нецелесообразно, предлагаем рассмотреть базовые критерии, по которым осуществляется оценка показателей.
На практике выделяют такие базовые способы оценки показателей:
Количественные. Само название дает определенные подсказки. Тут необходимо стремиться к получению какого-то конкретного результата. Выпуск продукции, изготовление изделий, уровень полученной компанией прибыли и другие. Они могут быть точно подсчитаны.
Временные. Часто для оценки эффективности работы требуется не только ее количество, но и своевременность. Сданные вовремя отчеты, оконченное по плану строительство, не превышение среднего времени на изготовление конкретной продукции. Все это также может стать отличными показателями премирования.
Качественные. Оптимально применять с количественными показателями. В этом случае считается не только количество выпущенной продукции, но и ее качество. Ведь если забракуют всю партию изготовленного товара, компания будет иметь не прибыль, а прямые убытки. Сюда же можно отнести жалобы клиентов на обслуживание, текучесть персонала, отказ от товара и другие.
Издержки. Каждая компания в процессе премирования сотрудников ориентируется на общий результат и наличие прибыли. В этом случае отсутствие издержек (перевыплат по определенным статьям) весьма весомый аргумент. Поэтому как показатели можно также применять отсутствие затрат на передержку персонала, потери прибыли из-за бракованной продукции и другие.
Приведенный выше перечень вовсе не означает, что для каждой производственной группы следует применять только присущий ей блок показателей. Оптимально, если происходит совмещение показателей с нескольких групп. При этом основной посыл на те показатели, к которым подразделение имеет непосредственное отношение.
Помните, при выборе способов оценки показателей премирования сразу установите, на что подразделение может реально влиять. И уже исходя из этого следует строить систему премирования.
Оклад и премия
Обычно положение о премировании предусматривает установление премии относительно должностного оклада (тарифной ставки). Изначально определяется общий допустимый размер премии, а дальше его попросту раскладывают по показателям. Тут важно учитывать такой момент:
Премия до 10%. Обычно не мотивирует. Если планируете выплачивать сотрудникам такое вознаграждение, то лучше добавьте его до должностного оклада. А сами оклады сделайте разными у сотрудников с различной нагрузкой.
Премия в размере от 10 до 50%. Сегодня наиболее распространена. Подобный размер премии весьма существенно влияет на желание сотрудников его получить. Особенно при высоких окладах. Здесь, если правильно установить показатели, вы получите максимальную отдачу от работника во время выполнения трудовых функций.
Премия свыше 50%. По сути, подменяет понятие должностного оклада. Такой способ премирования устанавливают компании, где доход напрямую зависит от количества реализуемой продукции. На практике оклад устанавливается близким до минимально допустимого значения. Заработная плата подменяется премией и поэтому мало мотивирует.
Касательно самих показателей, то обычно достаточно 3 – 5 позиций. Общий размер премии раскладывается по показателям (например, при премии в 50%, показатели могут быть распределены как 20%, 10%, 10%, 5%, 5%, а дальше расставлены по ключевым позициям по значимости). Тут главное оптимально подобрать сами показатели, чтобы у человека появилось желание их выполнять.
Помните, чтобы премия выполняла отведенную ей мотивационную роль, необходимо устанавливать такие показатели и размер премии, чтобы они были понятны, весомы и достижимы для работника.
Кто решает, кому давать премию
Решение о выплате премиального вознаграждения принимает руководитель. Но до этого необходимо проверить выполнение установленных показателей, рассчитать и согласовать полагающийся конкретному сотруднику (подразделению) размер премии. Для этого компании создают специальные комиссии с квалифицированных работников.
Рассмотрение премий осуществляется таким образом:
По окончанию отчетного периода руководители подразделений подают на комиссию справки (докладные, рапорта, отчеты) о выполнении базовых показателей премирования. Они могут быть индивидуально для каждого сотрудника, либо в общем на подразделение. Тут же указывается перечень сотрудников для снижения уровня премии.
Комиссия рассматривает предоставленные показатели, осуществляет проверку полагающегося размера премии и подает на рассмотрение руководителя свои предложения. Заседания комиссии оформляются протоколом.
Руководитель, получив от комиссии предложения о премировании согласовывает их и направляет в кадры для подготовки соответствующего приказа (распоряжения) на выплату денег сотрудникам.
Помните, во избежание недоразумений рассматривать вопросы выполнения показателей, а также установления конкретного размера премии целесообразно поручить специальной комиссии с участием профсоюза. Это позволит снять массу вопросов.
Показатели премирования для руководителя
Премирование руководителя всегда отдельный эпизод сотрудничества собственника и компании. Обычно показатели выплаты премии тут закладываются в контракте, заключаемым с первым лицом.
Они включают в себя такие моменты:
полностью охватывают деятельность компании. Часто выражаются в денежном эквиваленте (наличии прибыли);
зависят от действий и конечного результата всех сотрудников;
учитывают безопасность, уровень охраны труда на производстве;
уровень достигнутой экономии, оптимизации производства без ущерба для развития компании целиком.
Помните, невыполнение отдельных показателей премирования руководителя не должно отображаться на уровне премий сотрудников, которые обеспечили выполнение установленных им показателей. Так вы только демотивируете коллектив.
Создание и разработка системы
Для создания системы премирования следует учитывать некоторые моменты. Она может быть в виде самостоятельного локального Положения, быть неотъемлемой частью коллективного договора, либо выступать разделом общего Положения об оплате.
Но для разработки и внедрения подобного документа целесообразно придерживаться такой последовательности:
Создать рабочую группу. В ее состав должны войти руководители, либо представители подразделений, участвующих в премировании. Они помогут правильно сформировать перечень показателей для премирования.
Рассчитать выделяемый на премии денежный фонд. Дальше его нужно распределить по подразделениям и показателям.
Описать механизм рассмотрения премии, принятия решений, снижения размера, а также случаи, когда премия и вовсе платиться не должна. Все это ложится в основу Положения о премировании.
Согласовать с профсоюзами и утвердить разработанный группой документ (здесь все зависит от способа введения ее в действие).
Помните, от точности выбранных показателей премирования напрямую зависит будущая мотивация сотрудников. Поэтому в рабочую группу необходимо включать специалистов, разбирающихся в технологических вопросах производства.
Рекомендации по правильной организации системы
Система премирования будет «рабочей» если сотрудники будут четко понимать, что влияют на конечный результат. Исходя из этого стоит учитывать такие позиции:
понятные и доступные (для реализации) показатели;
высокий уровень премии за выполнение каждого показателя (5% и выше);
небольшое количество показателей премирования (не более 5);
наличие дополнительных условий, обеспечивающих поддержку дисциплины и позволяющих руководителям подразделений снижать уровень премии отдельным сотрудникам (опоздания, прогулы, невыполнение среднего плана выработки).
Помните, если изначально в документ внести ясность за что сотрудники будут получать премию, либо из-за чего им ее снизят – это позволит обеспечить в подразделении высокий уровень самоконтроля.
Ошибки премирования сотрудников
Среди типичных ошибок премирования сотрудников следует выделить такие:
Отсутствие прямой связи между деятельностью сотрудника и показателями премирования.
Установка показателей, направленных на устрашение коллектива (депремирование).
Недостаточная для мотивации сумма премиального вознаграждения.
Нет учета специфики работы конкретного подразделения (сотрудника).
Для премирования избран очень большой период (например, год).
Отсутствие изначально запланированных показателей, к которым следует стремиться.
Смотрите вебинар о правилах премирования сотрудников:
Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.
Заполните для быстрой помощи вам!Форма для приема вопроса, напишите свой
